出社回帰は本当に進んでいるのか

出社回帰は本当に進んでいるのか

LINEヤフーの「原則週3回」が示すものと、コロナ後5年の働き方の再編

2026年4月1日、LINEヤフーは赤坂オフィス開設に合わせ、原則週3回出社へ段階的に移行すると発表した。文面を読むと、狙いは単なる管理強化ではなく、社員が高いパフォーマンスを発揮し、組織を超えた共創を活発化させることにある。リモートの良さを残しつつ、対面コミュニケーションを増やすハイブリッドワークの再設計と見るべきだろう。しかも同社は2025年4月時点では、カンパニー部門が原則週1回、開発・コーポレート部門が原則月1回出社としていた。今回の方針転換は、かなり大きい。

この動きは、よくある「フルリモート終了」という一言では捉えきれない。いま世界で起きているのは、コロナ禍の緊急避難として広がった全面リモートが、そのまま恒久標準になるのではなく、企業ごとに「どの仕事は対面が効くのか」「どこまでなら在宅で回るのか」を切り分け直す過程である。Amazonは2025年から週5日出社へ戻し、Teslaは2022年に週40時間の出社を求め、Xでもイーロン・マスクによる出社義務化が訴訟の争点になった。他方で、完全出社が全面勝利したわけでもない。

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データで見る現状：日本のテレワークは「消滅」ではなく「薄まり」

全国値・民間調査・業界差の3点で確認する

まず、日本全体の数字を見ると、「テレワークは終わった」という理解は正確ではない。国土交通省の令和7年度テレワーク人口実態調査では、雇用型テレワーカーの割合は全国で25.2％、直近1年間の実施率は16.8％で、コロナ後の減少が続いたあと2025年度に増加へ転じたと整理されている。さらに、勤務先に制度が導入されている就業者は34.1％、制度に基づく雇用型テレワーカーは22.1％だった。2019年前後の制度ベース比率が9.8％だったのに対し、2021年には24.5％まで上がり、2024年20.9％、2025年22.1％という推移なので、ピークからは下がっても、コロナ前よりはかなり高い水準で定着していると言える。

民間調査でも傾向は近い。パーソル総合研究所の2025年7月調査では、正社員のテレワーク実施率は22.5％で前年22.6％とほぼ横ばいだった。ただし重要なのは頻度である。テレワーカーのうち「週1日未満」が29.1％、「週1日程度」が20.3％で、2024年から見て「週1日以下」が43.6％から49.4％へ増えている。つまり、日本で起きているのはテレワークの消滅ではなく、「残るが薄まる」である。大手企業ではその傾向が強く、従業員1万人以上の企業の実施率は34.6％へ下がり、同時に「原則出社の指示」は24.4％へ増えた。

業界別に見ると、IT系が今も別世界であることも確認できる。国交省の令和7年度調査では、雇用型テレワーカー比率が最も高いのは情報通信業で74.1％、次が学術研究・専門技術サービス業54.0％だった。JILPTが2022年の就業構造基本調査を整理した資料でも、産業別テレワーク実施割合は情報通信業が79.6％でトップである。パーソル調査でも、2025年時点で情報通信業は56.3％、職種別ではIT系技術職が58.3％だった。要するに、製造や現場業務と同じ物差しでIT企業を見ると見誤る。日本全体では2割前後でも、IT・知識労働の中核では依然として半数超、条件次第では7割台に乗る領域が残っている。

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なぜ出社回帰が進むのか：企業が挙げる4つの理由

では、なぜ企業は出社回帰を進めるのか。ここで大切なのは、憶測ではなく企業自身が何を理由にしているかである。LINEヤフーは「部門を超えた連携や共創」「対面ならではのコミュニケーション活性化」「意思決定のスピードやチームの一体感向上」を明示している。Amazonのアンディ・ジャシーCEOは、週3日出社を続けた15カ月の経験がオフィス勤務の利点への確信を強めたと述べ、週5日へ引き上げる理由を「invent, collaborate and be connected」と説明した。Teslaでマスク氏は、優れた製品は在宅の延長では生まれないとして、週40時間出社を求めた。米FTCのトップも、テレワークが組織文化を弱め、新人がベテランから学びにくくなると述べている。理由はおおむね、創造、連携、育成、文化の4つに集約される。

反証：ハイブリッドは生産性を一律に下げるわけではない

ただし、ここで「だから在宅勤務は非効率だった」と結論づけるのは早計である。研究は、全面否定よりもずっと複雑な結果を示している。スタンフォード大学のニコラス・ブルームらがTrip.comの1,612人を対象に行ったランダム化比較試験では、週2日程度のハイブリッド勤務はパフォーマンス評価や昇進に悪影響を与えず、離職率を3分の1ほど下げた。とくに効果が大きかったのは、女性、非管理職、通勤距離の長い社員だった。企業側では離職コストの抑制にもつながったと報告されている。少なくとも「ハイブリッド＝生産性低下」という単純図式は、この強い実証には合わない。

注意点：全面リモートにも明確な限界がある

一方で、「全面リモートでも問題ない」とも言い切れない。Microsoftの6万1182人の行動データを使ったNature Human Behaviour掲載研究では、会社全体がリモート化すると、協業ネットワークはより固定的でサイロ化し、部門横断の橋渡しが減ると示された。さらにNatureの別研究では、ビデオ会議は創造的なアイデア生成を妨げやすく、画面への集中が認知の広がりを狭める可能性があるとされた。つまり、定型業務や個人作業では在宅が十分機能しても、偶発的な会話、越境協業、発散的なブレスト、新人育成のような仕事では対面の価値が残る、というのが現在の研究の重心である。

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企業実装の現実：ハイブリッドを制度として設計する段階へ

この点から見ると、企業が目指しているのは「全員を昔に戻すこと」ではなく、「どの場面だけは対面を確保したいか」の再定義だと考えるほうが実態に近い。富士通は、国内グループ社員の勤務形態をテレワーク勤務基本としつつ、2021年10月にWork Life Shift 2.0を打ち出し、リアルなコミュニケーションを組み合わせた真のHybrid Workを掲げている。NTTグループも2026年2月時点でリモートワーク実施率64.1％、NTTデータグループ60.2％を公表しており、巨大企業でも高い水準のリモート運用は継続可能であることを示している。Sonyも、社員がオフィスと自宅の双方で働き続けていること、そしてハイブリッドワークの採用が広がっていることを公式資料で説明している。

この3社が示しているのは重要である。日本の大企業でも、富士通のように「テレワーク基本＋必要時対面」、NTT・NTTデータのように「高いリモート実施率を維持」、Sonyのように「ハイブリッド前提」という形は十分成立している。したがって、今後の日本で一律にフルリモートが消えるとは言いにくい。むしろ消えやすいのは、ルールが曖昧なまま放置されたフルリモートであり、残りやすいのは、目的別に対面と在宅を設計した制度化されたハイブリッドである。

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離職リスクと採用市場：柔軟性は賃金外報酬になった

では、「一度フルリモートに慣れた人は元に戻れるのか」という論点はどうか。ここは、態度調査と実際の離職を分けて考える必要がある。米Pew Research Centerの2024年10月調査では、在宅可能職のうち在宅勤務を少しでもしている人の46％が、「もし在宅勤務が認められなくなれば今の職場に残りにくい」と答えた。女性では49％、50歳未満では50％、完全在宅の人では61％まで上がる。Gallupでも、リモート可能職の従業員の多くはハイブリッドまたは完全リモートを望んでおり、完全在宅者の6割は柔軟性を失えば転職を強く考えるとしている。少なくとも、柔軟性は今や賃金外報酬としてかなり重い。

ただし、これは主に米国の意向データであって、日本で「出社命令が出たら何％が本当に辞めるか」を示す直接統計ではない。日本では、出社回帰で大規模離職がどの程度起きたかを示す統一的な公的データは、現時点では見当たらない。この点は、まだわからないと書くべきである。ただ、日本でもパーソル調査でテレワーク継続希望が82.2％と過去最高であり、柔軟な働き方への選好が高いことは確認できる。したがって、日本でも出社頻度を急に上げる企業ほど、採用競争や中途流出の面で不利になりうる、という推論には一定の根拠があるが、それは「可能性」であって、全国一律の既成事実ではない。

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家庭・育児への影響：通勤時間の再配分は小さくない

共働き世帯や子育て家庭への影響はかなり重要である。内閣府経済社会総合研究所のワーキングペーパーでは、テレワークにより通勤が不要になることで、その時間が家事・育児や余暇に回る傾向が示された。女性は家事・育児関連時間が多く、子どもがいる場合にその差がより顕著だとも指摘されている。内閣府の仕事と生活の調和に関する調査研究でも、育児期のキャリア形成と両立には「柔軟な働き方」の推進が重要だと整理されている。つまり、出社回帰は単に通勤が増えるだけでなく、家庭内の時間配分を再び組み替える問題でもある。

しかも、日本では家事・育児の実態がなお大きく偏っている。内閣府男女共同参画局は、20～30代男性の7割以上が「家事は半分ずつ負担したい」と望む一方、実際の生活時間では日本男性の無償労働時間は女性よりかなり短く、国際比較でも男女差が大きいと示している。コロナ後に広がったテレワークは、この差を一気に解消したわけではないが、少なくとも通勤時間を家庭側へ戻す装置としては機能してきた。したがって、リモート縮小は、単身者よりも、保育送迎や家事分担を綱渡りで回している世帯に大きく効く可能性がある。ここで起きる摩擦を、単なる「社員の甘え」と呼ぶのは雑である。

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リモート側の副作用：境界の曖昧化と管理課題

もちろん逆方向の論点もある。テレワークは家族との時間を増やす一方で、境界を曖昧にし、長時間労働や不規則勤務につながるおそれもあるとESRI論文は指摘している。パーソル調査でも、困りごとのトップは運動不足であり、上司側では「部下の仕事の様子がわからなくなった」が近年むしろ増えている。つまり、全面リモートが万能ではないこともかなりはっきりしている。企業側の不安は、感情論だけでなく、観察可能なマネジメント課題に支えられている面がある。

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今後1〜2年の見通し：極端論より「定着型ハイブリッド」

では、これから先はどうなるのか。ここでも、極端な見方より「定着したハイブリッド」が中心になるという見方のほうが、データと整合的である。スタンフォード大学とアトランタ連銀の2025年2月調査では、ハイブリッドまたは完全リモートの社員を抱える企業のうち、今後1年でRTO命令を計画している経営者は12％にとどまり、その結果として米国全体の在宅勤務日比率は21.2％から20.8％へ、0.4ポイント未満しか下がらないと試算された。研究者は「大きく報じられるRTOでも、在宅勤務全体を大きく動かすほどではない」と結論づけている。

世界全体でも同様である。2025年の国際比較研究では、大学卒業以上の被雇用者の平均在宅勤務日数は、2023年から2025年初頭にかけて世界でおおむね週1日程度で安定し、英語圏先進国ではアジアの多くの地域の約2倍の在宅勤務が行われていると報告された。スタンフォードの2025年整理でも、在宅勤務は2022年から2023年に落ちた後、ほぼ安定し、子どものいる人ほどハイブリッドを選びやすいとされている。つまり、世界のトレンドは「完全リモートの拡大」ではなく「一定幅で残るハイブリッドの固定化」である。

日本市場で残るのは「業種差」と「職務差」

日本の今後も、おそらくこの延長線上にある。情報通信業のようなテレワーク適性が高い業種では、採用競争、人材維持、通勤負担、地方人材活用の観点から、在宅をゼロに戻す合理性は弱いままだろう。その一方で、新規事業、越境連携、若手育成、セキュリティ、機密性、現物を伴う開発、組織文化の再構築が重い会社ほど、週3日以上の出社を増やす余地がある。LINEヤフーの今回の発表も、まさにその代表例である。リモートを捨てたというより、共創と意思決定を優先して、対面の密度を高める方向に舵を切ったと読むほうが正確だ。

製造業の事例をITへそのまま一般化しない

ここで、ホンダのような事例をどう位置づけるかも重要である。日本経済新聞は2022年、ホンダが国内全部署で原則出社へ切り替えると報じた。これは、製造業や研究開発色の強い企業では、対面の必要性がなお高いことを象徴している。ただし、それがそのままIT業界の標準になるわけではない。製品を現場で作る会社と、ソフトウェア、クラウド、SI、データ分析が中心の会社では、仕事の性質が違うからである。ここを混同すると、「ホンダが戻したのだからITも全部戻る」という乱暴な結論になる。

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結論：強いのは「根拠を持って設計された働き方」

総括すると、出社回帰をめぐるこの5年間は、振り子が極端から極端へ揺れた時期だった。2020年には感染対策としてリモートが急拡大し、2022年以降はその揺り戻しで出社が増えた。しかし2026年時点の答えは、「完全出社への全面回帰」でも「フルリモートの恒久化」でもない。現時点で最も実証的に支持されているのは、個人の集中作業や採用維持には柔軟性が効き、創造、連携、育成には対面が効く、という分業的な理解である。そのため、今後の主戦場は、在宅を残すか消すかではなく、どの仕事を、誰が、どの頻度で、どの目的で出社するのかを設計できる会社が強い、という方向へ移るはずだ。

言い換えると、これから弱くなるのは「なんとなくフルリモート」か「なんとなく毎日出社」であり、強くなるのは、根拠を示して働き方を設計できる企業である。社員の側も、快適さだけでなく、自分の仕事が対面で伸びる部分と在宅で伸びる部分を言語化できる人ほど強い。コロナ前に戻れるか、という問いへの答えは、もう戻らない、である。ただし、それは在宅が勝ったという意味ではなく、オフィスも自宅も、以前とは別の役割を与えられたという意味だ。LINEヤフーの「週3回」は、その再編が次の段階に入ったことを示す、かなり象徴的な一手だった。